PEMIMPIN ,by Dian Hidayat Tanjung
|
Pemimpin (The Leader) 2016, Volume 12,
page 133 to 145
The Influence of Staff Background on Their
Perception towards Leadership Effectiveness of the Vice Chancellor
Mabel Tan Hwee Joo
Tie Fatt Hee
Chua
Yan Piaw
NAMA MAHASISWA : Dian
Hidayat Tanjung
NIM :
8166172011
DOSEN PENGAMPU : Dr. DARWIN, ST, M.Pd
MATA KULIAH : KEPEMIMPINAN
PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MATEMATIKA
PASCASARJANA - UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
SUMATERA UTARA
JUNI 2017
Excecutive Summary
This
study was conducted to investigate the influence of demographic background of
staff on their perception towards the leadership effectiveness of their vice
chancellor (VC) in a private university in Malaysia. The Leadership Orientation
Survey instrument was administered to 43 of the staff reporting directly to the
VC to examine his leadership effectiveness. Results show that the staff
perceived the VC’s leadership effectiveness as exhibiting two of the four
leadership frames, which are the structural frame and the symbolic frame. The
staff perceived him as a leader compared to as a manager. However, the study
failed to reject the hypothesis that demographic background of the staff
(gender, age, academic qualification, current position held, number of years
spent in their current job and managerial experience) is an influential factor
of their perception towards leadership effectiveness of the VC. In other words,
demographic background of the staff did not seem to cause any significant
influence on their perception towards leadership effectiveness of the vice
chancellor.
Keywords: leadership
effectiveness, demographic, vice chancellor, private university
RINGKASAN
Penelitian
ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh latar belakang demografi staf terhadap
persepsi mereka terhadap efektivitas kepemimpinan wakil rektor (VC) di sebuah
universitas swasta di Malaysia. Instrumen Survei Orientasi Kepemimpinan
diberikan kepada 43 staf yang melapor langsung ke VC untuk memeriksa
efektivitas kepemimpinannya. Hasil menunjukkan bahwa staf menganggap
efektivitas kepemimpinan VC menunjukkan dua dari empat kerangka kepemimpinan,
yaitu kerangka struktural dan kerangka simbolis. Staf menganggapnya sebagai
pemimpin dibandingkan sebagai manajer. Namun, studi tersebut gagal menolak
hipotesis bahwa latar belakang demografi staf (gender, usia, kualifikasi
akademik, posisi saat ini, jumlah tahun yang dihabiskan dalam pekerjaan dan
pengalaman manajerial mereka saat ini) adalah faktor yang berpengaruh terhadap
persepsi mereka terhadap efektivitas kepemimpinan. VC. Dengan kata lain, latar
belakang demografi staf tampaknya tidak menimbulkan pengaruh signifikan
terhadap persepsi mereka terhadap efektivitas kepemimpinan wakil rektor.
Kata kunci: efektivitas
kepemimpinan, demografi, wakil rektor, perguruan tinggi swasta.
KATA
PENGANTAR
Segala Puji bagi
Allah SWT yang
telah memberi rahmat dan hidayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan
tugas CJR ini yang berjudul “The Influence of Staff
Background on Their Perception towards Leadership Effectiveness of the Vice
Chancellor ”, disusun
untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Kepemimpinan.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada Bapak Dr. Darwin, ST,M.Pd yang telah banyak
memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam penyelesaian makalah ini.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada rekan-rekan yang ikut
berpartisipasi dalam penyusunan makalah ini.
Oleh karena itu makalah ini jauh dari kesempurnaan, untuk itu penulis
mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca demi
sempurnanya makalah ini. Akhir kata penulis berharap semoga makalah ini
bermanfaat bagi kita semua. Atas perhatiannya penulis ucapkan
terima kasih.
Medan, 2 Juni 2017
Penulis,
Dian Hidayat Tanjung
BAB I
PENDAHULUAN
A. Rasionalisasi Pentingnya CJR
Critical Journal Review(CJR) adalah salah satu dari beberapa tugas mahasiswa yang
harus di lengkapi guna untuk mencapai standar kelulusan suatu mata kuliah. CJR
ini merupakan tugas yang berlandas kurikulum KKNI 2016. Tugas
Critical Journal Review juga
merupakan tugas individu atau kelompok yang mengkaji sebuah artikel yang
diterbitkan dalam jurnal internasional berbahasa Inggris tentang kepemimpinan.
Tujuannya adalah untuk melatih mahasiswa
merumuskan definisi konseptual berdasarkan simtesis teori-teori yang berkembang
dalam Jurmal yang direview, dan untuk melatih mahasiswa lebih paham tentang
suatu karya ilmiah sekaligus modal kedepan mahasiswa untuk membuat suatu
tulisan karya ilmiah.
B. Tujuan Penulisan
Jurnal
Didalam penulisan Jurnal, tentu
ada suatu tujuan tertentu seorang peneliti dibalik pembuatan suatu jurnal. Tujuan
umum dari seorang peneliti mungkin adalah ingin memberikan pemahaman terhadap
peneliti dan pembaca agar dapat berpikir secara logis dan ilmiah dalam
menguraikan dan membahas suatu permasalahan serta dapat menuangkannya secara
sistematis dan terstruktur, Meningkatkan
kemampuan bagaimana penulisan artikel/jurnal yang baik berdasarkan format
template pada sebuah jurnal penelitian dan Sebagai syarat penyelesaian tugas
jurnal review pada mata kuliah kepemimpinan
C.
Manfaat Critical
Journal Review
a. Bagi Mahasiswa/ penulis sendiri
Critical Journal Review ini diharapkan membuat kita sebagai
untuk menjadi lebih kreatif dan logis dalam berpikir dan memperoleh ilmu
pengetahuan dan kita menjadi lebih paham lagi mengenai kepemimpinan karena
dalam jurnal review ini tema yang diangkat yaitu mengenai Leadership (Kepemimpinan)
b. Bagi Dosen
Dengan
membaca journal review ini semoga para Dosen lebih paham dan mengerti akan
makna dari seorang pemimpin, dan semoga menjadi pemimpin yang baik bagi anggota
yang dipimpinnya.
D. Identitas artikel dan
jurnal yang direview
|
Judul
Artikel
|
:
|
The Influence of Staff
Background on Their Perception
towards Leadership Effectiveness of the Vice Chancellor
|
|
Nama Journal
|
:
|
Pemimpin (The Leader)
|
|
Edisi terbit
|
:
|
Pemimpin (The Leader) 2016,
Volume 12, page 133 to 145
|
|
Pengarang artikel
|
:
|
Mabel Tan Hwee Joo, Tie,
Fatt Hee, Chua Yan Piaw
|
|
Penerbit
|
:
|
e-journal.university
malaya
|
|
Kota terbit
|
|
Kuala
Lumpur Malaysia
|
|
Nomor ISSN
|
:
|
|
|
Alamat Situs
|
:
|
http://e-journal.um.edu.my/public/issue-view.php?id=1240&journal_id=126
|
BAB II
RINGKASAN ISI ARTIKEL
A.
Pengantar
Universitas
swasta beroperasi di bawah kepemimpinan dan visi wakil rektor mereka. Salah
satu dari sekian banyak indikator keberhasilan organisasi adalah
kepemimpinannya yang efektif. Memimpin secara efektif membutuhkan kompetensi,
keterampilan dan gaya kepemimpinan yang sesuai. Penelitian tentang kepemimpinan
telah bersifat multi-dimensi dimana evaluasi dilakukan berdasarkan perspektif
yang berbeda (Sergiovanni, 1984; Bolman & Deal, 1984; Kouzes & Posner,
1987; Covey, 1989; Bennis, 1995). Menurut Hoy dan Miskel (2001) kepemimpinan
disebut sebagai kemampuan untuk mendukung dan memungkinkan sekelompok orang
menyelesaikan tugas bersama. Yukl (1998) mengungkapkan pandangan kepemimpinan
sebagai "proses sosial" di mana anggota kelompok dapat mempengaruhi
pemilihan tujuan, proses, dan hasil, dan bahkan mungkin membentuk kembali sifat
hubungan kekuasaan dalam organisasi.
B. Pernyataan masalah
Efektivitas kepemimpinan wakil rektor di
universitas swasta Malaysia diuji dari perspektif staf yang menggunakan
instrumen Orientasi Kepemimpinan Orientasi Bolman dan Deal (1990). Latar
belakang demografi staf (gender, usia, kualifikasi akademik, posisi saat ini,
jumlah tahun yang dihabiskan dalam pekerjaan dan pengalaman manajerial mereka
saat ini) diperiksa untuk menunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap
persepsi mereka terhadap efektivitas kepemimpinan wakil rektor.
C.
Model Efektivitas Kepemimpinan
Bolman dan Deal's (2008) membentuk teori kepemimpinan empat
tingkat untuk efektivitas kepemimpinan. Empat kerangka teori kepemimpinan
bersifat struktural, sumber daya manusia, politis dan simbolis.
Kerangka struktural menekankan tujuan dan efisiensi. Ini
menunjukkan bahwa para pemimpin beroperasi dengan menentukan tujuan yang jelas
dan mapan. Organisasi membedakan orang menjadi peran spesifik, dan
mengkoordinasikan beragam kegiatan melalui kebijakan, peraturan, dan rantai
komando.
Bingkai sumber daya manusia memusatkan perhatian pada kebutuhan
manusia dan mengasumsikan bahwa organisasi yang memenuhi kebutuhan dasar akan
bekerja lebih baik daripada yang tidak. Pemimpin sumber daya manusia menghargai
hubungan dan perasaan dan berusaha memimpin melalui fasilitasi dan
pemberdayaan.
Bingkai politik mengasumsikan bahwa organisasi adalah koalisi yang
terdiri dari individu dan kelompok kepentingan yang bersaing untuk mendapatkan
sumber daya yang langka. Ada perbedaan yang bertahan lama dalam nilai dan
kepercayaan kelompok dan individu dan perbedaan ini menyebabkan konflik.
Konflik dilihat sebagai hasil sampingan yang biasa dari tindakan kolektif.
Bingkai simbolik melihat dunia yang kacau di mana makna dan
prediktabilitas adalah ciptaan sosial dan fakta bersifat interpretatif dan
bukan objektif. Organisasi mengembangkan simbol dan budaya yang membentuk
perilaku manusia dan memberikan rasa misi dan identitas bersama. Mitos, ritual,
upacara dan cerita membantu mengilhami orang untuk menemukan makna dari
pengalaman mereka.
Penelitian
sebelumnya menggunakan model Bolman dan Deal
Sebagian besar penelitian yang dilakukan dengan menggunakan model
empat kerangka Bolman and Deal (1984, 2003 & 2008) telah terkonsentrasi di
universitas dan perguruan tinggi di Amerika Serikat. Mohanan dan Shah (2011)
meneliti kerangka kepemimpinan presiden universitas dengan menggunakan kerangka
kerja Bolman and Deal. Mereka lebih jauh menekankan bahwa para pemimpin yang
menganalisis berbagai masalah dari berbagai perspektif mampu memecahkan masalah
yang lebih kompleks, dan mengingat sifat kompleks kepresidenan kontemporer,
penggunaan setidaknya tiga frame sangat penting untuk memimpin organisasi
secara efektif.
Dalam studi lain, Sypawka, Mallet, dan McFadden (2010) menyelidiki
gaya kepemimpinan 340 dekan akademis di 58 community college di North Carolina,
menggunakan
Model kepemimpinan empat frame Bolman dan Deal. Temuan menunjukkan bahwa kerangka sumber daya manusia adalah kerangka primer yang dirasakan dengan mean tertinggi, diikuti oleh kerangka struktural pada semua kategori kelompok.
Penelitian ini menggunakan kerangka kerja Bolman and Deal (2008) untuk menguji efektivitas kepemimpinan wakil rektor di sebuah universitas swasta Malaysia. Ada tekanan yang luar biasa untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas karena universitas swasta mengalami tekanan keuangan yang meningkat dari persaingan yang ketat. Salah satu isu terpenting yang berkaitan dengan bagaimana institusi ini berkembang dan bagaimana mereka sekarang akan terus berkembang karena universitas swasta adalah isu kepemimpinan. Pemimpin, wakil kanselir, akan menjadi orang yang mengarahkan universitas swasta melalui tujuan akademis dan tujuan bisnis.
Model kepemimpinan empat frame Bolman dan Deal. Temuan menunjukkan bahwa kerangka sumber daya manusia adalah kerangka primer yang dirasakan dengan mean tertinggi, diikuti oleh kerangka struktural pada semua kategori kelompok.
Penelitian ini menggunakan kerangka kerja Bolman and Deal (2008) untuk menguji efektivitas kepemimpinan wakil rektor di sebuah universitas swasta Malaysia. Ada tekanan yang luar biasa untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas karena universitas swasta mengalami tekanan keuangan yang meningkat dari persaingan yang ketat. Salah satu isu terpenting yang berkaitan dengan bagaimana institusi ini berkembang dan bagaimana mereka sekarang akan terus berkembang karena universitas swasta adalah isu kepemimpinan. Pemimpin, wakil kanselir, akan menjadi orang yang mengarahkan universitas swasta melalui tujuan akademis dan tujuan bisnis.
Ada literatur terbatas tentang penelitian yang dilakukan di
universitas swasta Malaysia dengan menggunakan model ini. Penelitian ini
berharap dapat mengisi kesenjangan yang ditemukan dalam penelitian dan
literatur yang ada mengenai efektivitas kepemimpinan wakil direktur kanselir di
perguruan tinggi swasta Malaysia. Penelitian terdahulu yang dilakukan pada
preferensi frame dalam hubungan dengan efektivitas kepemimpinan oleh Bolman dan
Deal (1991) menunjukkan bahwa manajer sering menggunakan hanya satu atau dua
frame, namun pemimpin yang efektif menggunakan tiga atau lebih frame
(multi-frame). Model ini telah membuktikan bagaimana pemikiran para pemimpin
berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan, dan orientasi multi-bingkai
menghasilkan pemimpin yang paling efektif.
Apa yang
hilang dalam studi efektivitas kepemimpinan?
Sebagian besar penelitian yang dilakukan di masa lalu hanya
menggunakan Bolman dan Deal's (1990) Instrumen Orientasi Kepemimpinan
(LOS-self). Validitas self-rating umumnya rendah bila hanya menggunakan
self-section dari instrumen. Hal ini karena LOS-diri bias bias dan hasil yang
diperoleh dari satu leader rating sendiri tidak seakurat mungkin. Oleh karena
itu, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas
kepemimpinan seorang wakil rektor di sebuah universitas swasta di Malaysia dari
perspektif staf dengan menggunakan instrumen Orientasi Kepemimpinan Orientasi
Bolman dan Deal (1990). Kedua tujuan penelitian tersebut adalah (1) untuk
menguji efektivitas kepemimpinan yang dirasakan oleh wakil rektor, dan (2)
untuk menyelidiki pengaruh latar belakang demografi staf mengenai persepsi
mereka terhadap efektivitas kepemimpinan wakil rektor.
hipotesis penelitian Null
Hipotesis null dari penelitian ini adalah: Latar
belakang demografi staf (gender, usia, kualifikasi akademik, posisi saat ini,
jumlah tahun yang dihabiskan dalam pekerjaan dan pengalaman manajerial mereka
saat ini) adalah faktor signifikan persepsi mereka terhadap efektivitas
kepemimpinan wakil rektor. .
Metodologi
Penelitian ini meneliti korelasi kerangka kepemimpinan berdasarkan Bolman dan Survei Orientasi Kepemimpinan Deal (1990-an) dievaluasi oleh staf yang melapor langsung ke VC (n = 43) dan mengevaluasi kerangka kepemimpinannya. Dalam penelitian ini, efektivitas kepemimpinan, yang tercermin dari orientasi kepemimpinan wakil rektor, diperiksa berdasarkan kerangka kepemimpinan empat Bolman dan Deal (2008), yaitu kerangka struktural, kerangka sumber daya manusia, kerangka politik dan kerangka simbolik.
Penelitian ini meneliti korelasi kerangka kepemimpinan berdasarkan Bolman dan Survei Orientasi Kepemimpinan Deal (1990-an) dievaluasi oleh staf yang melapor langsung ke VC (n = 43) dan mengevaluasi kerangka kepemimpinannya. Dalam penelitian ini, efektivitas kepemimpinan, yang tercermin dari orientasi kepemimpinan wakil rektor, diperiksa berdasarkan kerangka kepemimpinan empat Bolman dan Deal (2008), yaitu kerangka struktural, kerangka sumber daya manusia, kerangka politik dan kerangka simbolik.
Instrumen terdiri dari empat bagian: Bagian pertama
terdiri dari tiga puluh dua pertanyaan pada skala pilihan lima Likert.
Penilaian dilakukan berdasarkan perilaku yang dirasakan yang terbagi dalam
kategori "tidak pernah" (1), "kadang-kadang" (2),
"kadang-kadang" (3), "sering" (4), dan "selalu"
(5) . Setiap frame diwakili oleh 8 dari 32 item masing-masing. Jika seorang
responden mencetak rata-rata 4,0 atau lebih pada delapan pertanyaan untuk
menentukan penggunaan bingkai, mereka adalah pengguna aktif dari kerangka itu.
Bagian kedua membutuhkan tanggapan pada skala 1 sampai
4. Ada enam item yang memerlukan jawaban wajib dari penentuan peringkat paksa
dimana skala yang sama tidak dapat diulang. Masing-masing dari keempat item di
bagian ini sesuai dengan satu bingkai. Misalnya, semua item "a"
mewakili kerangka struktural, semua item "b" mewakili kerangka sumber
daya manusia, semua item "c" mewakili kerangka politik, dan semua
item "d" mewakili kerangka simbolis. Yang ketiga memiliki dua item
yang mengharuskan peserta menilai VC sebagai pemimpin dan manajer yang efektif.
Peserta yang menilai wakil rektor juga akan menilai keefektifannya secara
keseluruhan sebagai pemimpin dan sebagai manajer, berdasarkan skala 1 (terbawah
20%) sampai 5 (top 20%). Bagian terakhir mengharuskan peserta untuk
menyediakannya Informasi demografis mengenai gender, usia responden,
kualifikasi akademik, akademik atau non akademik, jumlah tahun yang dihabiskan
dalam pekerjaan mereka saat ini dan pengalaman manajerial mereka.
Bolman and Deal (1991) menegaskan bahwa keandalan internal
Orientasi Kepemimpinan Survei sangat tinggi dengan alpha Cronbach untuk ukuran
frame berkisar antara 0,91 dan 0,93. Dalam penelitian ini, skor reliabilitas
yang diperoleh sedikit lebih rendah, berkisar antara 0,78 dan 0,86. Meski
begitu semuanya berada pada tingkat yang memuaskan.
Profil demografis responden
Variabel demografis yang dipertimbangkan dalam
penelitian ini meliputi jenis kelamin, usia, tingkat kualifikasi akademik
tertinggi, posisi saat ini, tahun dalam pekerjaan saat ini, dan pengalaman
manajerial selama bertahun-tahun staf. Tabel 1 menyajikan profil demografis
staf yang mengambil bagian dalam penelitian ini.
Table
1: Demographic profile of the staff
|
|
|
|
Highest
level of
|
|
Years
in
|
Years
of
|
|
|
|
|
academic
|
Current
|
current
|
managerial
|
|
Staff
|
Gender
|
Age
|
qualification
|
position
|
job
|
experience
|
|
1
|
1
|
35
|
1
|
2
|
1
|
7
|
|
2
|
1
|
35
|
2
|
2
|
8
|
1
|
|
3
|
1
|
42
|
3
|
1
|
2
|
8
|
|
4
|
1
|
50
|
2
|
2
|
2
|
20
|
|
5
|
2
|
29
|
2
|
2
|
1
|
1
|
|
6
|
2
|
40
|
2
|
1
|
15
|
8
|
|
7
|
2
|
45
|
2
|
2
|
20
|
15
|
|
8
|
2
|
52
|
3
|
1
|
5
|
8
|
|
9
|
2
|
37
|
2
|
1
|
3
|
2
|
|
10
|
1
|
45
|
3
|
2
|
10
|
12
|
|
11
|
1
|
50
|
2
|
1
|
15
|
13
|
|
12
|
1
|
35
|
2
|
1
|
7
|
3
|
|
13
|
1
|
33
|
3
|
1
|
6
|
1
|
|
14
|
2
|
37
|
2
|
2
|
4
|
5
|
|
15
|
1
|
41
|
3
|
1
|
7
|
5
|
|
16
|
1
|
54
|
1
|
2
|
1
|
22
|
|
17
|
2
|
35
|
2
|
1
|
2
|
8
|
|
18
|
2
|
36
|
1
|
1
|
3
|
7
|
|
19
|
2
|
56
|
3
|
1
|
2
|
6
|
|
20
|
2
|
42
|
3
|
1
|
8
|
11
|
|
21
|
2
|
44
|
3
|
1
|
15
|
3
|
|
22
|
2
|
45
|
2
|
1
|
5
|
15
|
|
23
|
2
|
42
|
3
|
1
|
3
|
10
|
|
24
|
2
|
41
|
1
|
2
|
2
|
10
|
|
25
|
2
|
36
|
2
|
1
|
9
|
5
|
|
26
|
2
|
39
|
2
|
1
|
11
|
8
|
|
27
|
1
|
30
|
2
|
1
|
3
|
3
|
|
28
|
2
|
38
|
1
|
2
|
2
|
14
|
|
29
|
1
|
43
|
2
|
2
|
23
|
15
|
|
30
|
2
|
38
|
2
|
2
|
15
|
10
|
|
31
|
2
|
40
|
1
|
2
|
7
|
5
|
|
32
|
2
|
43
|
1
|
2
|
5
|
0
|
|
33
|
1
|
37
|
2
|
1
|
1
|
5
|
|
34
|
2
|
42
|
1
|
2
|
2
|
6
|
|
35
|
1
|
67
|
3
|
1
|
37
|
30
|
|
36
|
2
|
53
|
1
|
2
|
6
|
23
|
|
37
|
2
|
31
|
2
|
1
|
5
|
2
|
|
38
|
2
|
35
|
1
|
2
|
14
|
5
|
|
39
|
1
|
40
|
2
|
1
|
2
|
6
|
|
40
|
2
|
40
|
3
|
1
|
13
|
5
|
|
41
|
1
|
49
|
2
|
2
|
21
|
20
|
|
42
|
1
|
50
|
1
|
1
|
12
|
20
|
|
43
|
2
|
44
|
2
|
1
|
2
|
8
|
Pimpinan
kerangka wakil rektor
Survei
Orientasi Kepemimpinan Bolman dan Deal (LOS-other) digunakan untuk mengukur
kerangka kepemimpinan wakil rektor. Instrumen LOS-lainnya diberikan kepada staf
wakil kanselir (n = 43). Penelitian ini meneliti berapa banyak frame yang
ditunjuk oleh wakil kanselir berdasarkan hasil dari bagian pertama instrumen
LOS. Penggunaan kerangka kepemimpinan secara operasional didefinisikan sebagai
nilai rata-rata 4,0 atau lebih di atas untuk subset pertanyaan kepemimpinan
yang diberikan di instrumen lain-LOS. Tabel 2 menyajikan hasil dari empat
kerangka kepemimpinan wakil rektor seperti yang dirasakan oleh staf.
Table
2
Leadership effectiveness
of the VC based on Bolman and Deal’s leadership orientation
|
|
Leadership
frame
|
Mean score
|
|
|
Structural
|
2.96
|
|
|
Human
Resource
|
2.06
|
|
|
Political
|
2.15
|
|
|
Symbolic
|
2.83
|
Tabel 2 menunjukkan hasil peringkat paksa, yang mengindikasikan
bahwa staf memberi nilai VC yang terkuat pada kerangka struktural (2.96),
diikuti oleh bingkai simbolis (2,83). Yang ketiga adalah kerangka politik
sedangkan yang terlemah adalah kerangka sumber daya manusia.
Bagian ketiga dari instrumen LOS mengharuskan responden untuk
menilai keefektifan VC secara keseluruhan sebagai manajer atau pemimpin,
dibandingkan dengan individu lain yang mereka ketahui dengan tingkat pengalaman
dan tanggung jawab yang sebanding, seperti yang terlihat pada Tabel 3 di bawah
ini.
Table
3
Managerial effectiveness
and leadership effectiveness as perceived by the staff
|
|
|
|
Std.
|
|
|
|
Leadership
effectiveness
|
Frequency (percentage)
|
Deviation
|
Mean Score
|
|
|
Managerial
effectiveness
|
55.8
(middle 20%)
|
.72
|
4.09
|
|
|
Leadership
effectiveness
|
41.9 (top 20%)
|
.96
|
4.12
|
Diskusi
Dari hasil yang diperoleh, beberapa temuan utama adalah bahwa dua
dari empat kerangka - kerangka struktural dan kerangka simbolik, nampaknya
merupakan bingkai pilihan yang digunakan oleh wakil kanselir saat dievaluasi
oleh stafnya. Staf menemukan dua kerangka lainnya - sumber daya manusia atau
politik - adalah bingkai yang paling tidak disukai yang digunakan oleh wakil
kanselir dalam memimpin universitas.
Temuan ini berbeda dengan penelitian oleh Mohanan dan Shah (2011)
yang juga memeriksa kerangka kepemimpinan presiden universitas dengan
menggunakan kerangka kerja Bolman and Deal (1991a). Studi mereka menunjukkan
bahwa dalam gaya berpasangan, kerangka sumber struktural-manusia paling sering
digunakan, yang berbeda dari temuan dalam penelitian ini di mana wakil kanselir
menunjukkan kerangka simbolik struktural. Temuan studi Mohanan dan Shah (2011)
mendukung anggapan Bolman dan Deal (1991) yang memberikan sifat kompleks
kepresidenan kontemporer, penggunaan setidaknya tiga frame sangat penting untuk
memimpin organisasi secara efektif.
Temuan dalam penelitian ini juga berbeda dengan penelitian
sebelumnya yang dilakukan (Sypawka, Mallet & McFadden, 2010; Beck-Frazier,
White & McFadden, 2007; Cantu, 1997; Burks, 1992) di mana sebagian besar
responden menganggap kerangka sumber daya manusia Sebagai kerangka kepemimpinan
utama yang diikuti oleh kerangka kepemimpinan struktural, politis dan simbolis.
Namun kesamaan dengan penelitian ini adalah bahwa mayoritas tidak menganggap
bahwa mereka memamerkan banyak kerangka kepemimpinan secara bersamaan.
Demikian pula, Bolman and Deal (1992) meneliti hubungan antara
manajemen dan kepemimpinan untuk administrator sekolah di Amerika Serikat dan
di Singapura. Temuan menunjukkan bahwa para pemimpin di kedua sampel jarang
menggunakan lebih dari dua frame dan hampir tidak pernah menggunakan
keempatnya. Pada setiap sampel, mayoritas administrator menggunakan dua frame,
yang serupa dengan hasil penelitian ini dimana wakil kanselir memamerkan dua
dari empat frame.
Dalam penelitian ini, wakil rektor sangat kuat dalam bingkai
simbolis. Di Bolman dan Penelitian Deal (1992), kerangka simbolik terasa lebih
sering terjadi di administrator Singapura dibandingkan dengan di Amerika
Serikat. Ini menyiratkan bahwa secara simbolis, Status
kepemimpinan lebih menonjol dan dihormati di Timur dibandingkan di Barat.
Menarik untuk dicatat bahwa penelitian (Bolman and
Deal, 1991, Thompson, 2000) telah menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan
terkait dengan kerangka simbolik dan politik, sedangkan efektivitas manajerial
terkait dengan kerangka struktural dan sumber daya manusia. Dalam penelitian
ini, staf menilai VC lebih tinggi sebagai pemimpin dibandingkan dengan manajer.
Karena bingkai simbolis keluar dengan kuat dalam penelitian ini, namun didukung
oleh hasil bahwa staf menganggap VC lebih tinggi sebagai pemimpin dibandingkan
sebagai manajer.
BAB III
PEMBAHASAN/ANALISIS
A. Pembahasan Isi Jurnal
1.
Kepemimpinan menurut buku
pembanding adalah proses mempengaruhi sekelompok
individu untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013; Yukl, 2011). Menurut George R. Terry (1972:458): Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi
orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi. Sedangkan pada jurnal pembanding
Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan mempengaruhi
perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Sehingga kesimpulan yang Reviewer peroleh dari definisi
diatas adalah Kepemimpinan
adalah suatu proses mengenai pengarahan dan usaha untuk mempengaruhi kegiatan
yang berhubungan dengan anggota kelompok.
2.
Bolman and Deal (1992) meneliti hubungan antara manajemen dan
kepemimpinan untuk administrator sekolah di Amerika Serikat dan di Singapura.
Temuan menunjukkan bahwa para pemimpin di kedua sampel jarang menggunakan lebih
dari dua frame dan hampir tidak pernah menggunakan keempatnya. Pada setiap
sampel, mayoritas administrator menggunakan dua frame, yang serupa dengan hasil
penelitian ini dimana wakil kanselir memamerkan dua dari empat frame.
Sehingga disimpulkan menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan
terkait dengan kerangka simbolik dan politik, sedangkan efektivitas manajerial
terkait dengan kerangka struktural dan sumber daya manusia. Dalam penelitian
ini, staf menilai VC lebih tinggi sebagai pemimpin dibandingkan dengan manajer.
Karena bingkai simbolis keluar dengan kuat dalam penelitian ini, namun didukung
oleh hasil bahwa staf menganggap VC lebih tinggi sebagai pemimpin dibandingkan
sebagai manajer.
3.
penelitian oleh Mohanan dan Shah (2011) yang juga memeriksa
kerangka kepemimpinan presiden universitas dengan menggunakan kerangka kerja
Bolman and Deal (1991a). Studi mereka menunjukkan bahwa dalam gaya berpasangan,
kerangka sumber struktural-manusia paling sering digunakan, yang berbeda dari
temuan dalam penelitian ini di mana wakil kanselir menunjukkan kerangka
simbolik struktural.
4.
Bingkai politik mengasumsikan bahwa organisasi adalah koalisi yang
terdiri dari individu dan kelompok kepentingan yang bersaing untuk mendapatkan
sumber daya yang langka. Ada perbedaan yang bertahan lama dalam nilai dan
kepercayaan kelompok dan individu dan perbedaan ini menyebabkan konflik.
Konflik dilihat sebagai hasil sampingan yang biasa dari tindakan kolektif.
5.
Bingkai simbolik melihat dunia yang kacau di mana makna dan
prediktabilitas adalah ciptaan sosial dan fakta bersifat interpretatif dan
bukan objektif. Organisasi mengembangkan simbol dan budaya yang membentuk
perilaku manusia dan memberikan rasa misi dan identitas bersama. Mitos, ritual,
upacara dan cerita membantu mengilhami orang untuk menemukan makna dari
pengalaman mereka.
6.
Dalam kerangka kerja Bolman dan Deal, pemimpin yang efektif
dianggap menggunakan tiga atau lebih frame. Dalam studi ini, wakil kanselir
memamerkan dua dari empat frame tersebut. Kurangnya penggunaan multi-frame
menunjukkan perlunya wakil rektor untuk memiliki kesadaran tinggi terhadap
frame dan bagaimana menggunakannya dalam aktivitas sehari-hari. Dengan
demikian, universitas harus mengintegrasikan program kepemimpinan yang muncul
ke mentor menjanjikan personil di dalam sistem mereka. Mereka juga dapat
memfasilitasi pengembangan keterampilan kepemimpinan dalam orientasi
multi-frame dan mendapatkan keuntungan dari program pengembangan kepemimpinan
analitis yang lebih intens. Program kepemimpinan ini dapat meningkatkan
pemahaman mereka tentang konsep kerangka perilaku kepemimpinan Bolman and Deal (1984)
dan penggunaan beberapa kerangka kepemimpinan.
7.
Dalam penelitian ini, variabel demografis tidak memainkan peran
penting dalam menentukan frame yang ditunjukkan oleh wakil kanselir, mungkin
karena ukuran sampel tidak sama di setiap kategori dan agak terbatas. Korelasi
antara variabel demografi dan empat frame yang ditampilkan berada pada kisaran
0,31 sampai 0,50, pada kategori lemah (Chua, 2012). Saran untuk penelitian
lebih lanjut akan mencakup peningkatan ukuran sampel responden dan distribusi
ukuran sampel yang lebih sama di setiap kategori.
8.
Temuan dalam penelitian ini juga berbeda dengan penelitian
sebelumnya yang dilakukan (Sypawka, Mallet & McFadden, 2010; Beck-Frazier,
White & McFadden, 2007; Cantu, 1997; Burks, 1992) di mana sebagian besar
responden menganggap kerangka sumber daya manusia Sebagai kerangka kepemimpinan
utama yang diikuti oleh kerangka kepemimpinan struktural, politis dan simbolis.
Namun kesamaan dengan penelitian ini adalah bahwa mayoritas tidak menganggap
bahwa mereka memamerkan banyak kerangka kepemimpinan secara bersamaan.
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Salah satu aspek penting teori kepemimpinan
Bolman dan Deal adalah bahwa penggunaan lebih dari satu kerangka kepemimpinan
meningkatkan kemampuan individu untuk membuat penilaian yang jelas dan
bertindak efektif (Bolman & Deal, 1991). Bolman dan Deal menganjurkan
penggunaan beberapa frame jika efektivitas kepemimpinan bergantung pada
kemampuan untuk memanfaatkan kerangka yang benar bila diperlukan.
Dalam kerangka kerja Bolman dan Deal,
pemimpin yang efektif dianggap menggunakan tiga atau lebih frame. Dalam studi
ini, wakil kanselir memamerkan dua dari empat frame tersebut. Kurangnya
penggunaan multi-frame menunjukkan perlunya wakil rektor untuk memiliki
kesadaran tinggi terhadap frame dan bagaimana menggunakannya dalam aktivitas
sehari-hari. Dengan demikian, universitas harus mengintegrasikan program
kepemimpinan yang muncul ke mentor menjanjikan personil di dalam sistem mereka.
Mereka juga dapat memfasilitasi pengembangan keterampilan kepemimpinan dalam
orientasi multi-frame dan mendapatkan keuntungan dari program pengembangan
kepemimpinan analitis yang lebih intens. Program kepemimpinan ini dapat
meningkatkan pemahaman mereka tentang konsep kerangka perilaku kepemimpinan
Bolman and Deal (1984) dan penggunaan beberapa kerangka kepemimpinan.
Penting untuk mempelajari lebih lanjut
tentang gaya dan kerangka kepemimpinan untuk memahami jenis kerangka
kepemimpinan yang dipamerkan oleh wakil rektor perguruan tinggi swasta di
Malaysia. Kemampuan untuk membingkai ulang penting untuk kepemimpinan yang
efektif. Pengembangan program pelatihan dan pengembangan kepemimpinan yang
menangani isu-isu ini akan membantu meningkatkan pengetahuan wakil direktur
tentang kerangka kepemimpinan dan kemampuan pribadinya sebagai pemimpin dalam
pendidikan tinggi. Wakil rektor memimpin usaha untuk membantu universitas
mereka tumbuh dan merespons perubahan signifikan dalam sistem pendidikan tinggi
secara keseluruhan.
B.
Rekomendasi
Hasil menunjukkan bahwa staf menganggap efektivitas kepemimpinan
VC menunjukkan dua dari empat kerangka kepemimpinan, yaitu kerangka struktural
dan kerangka simbolis. Staf menganggapnya sebagai pemimpin dibandingkan sebagai
manajer. Namun, studi tersebut gagal menolak hipotesis bahwa latar belakang
demografi staf (gender, usia, kualifikasi akademik, posisi saat ini, jumlah
tahun yang dihabiskan dalam pekerjaan dan pengalaman manajerial mereka saat
ini) adalah faktor yang berpengaruh terhadap persepsi mereka terhadap efektivitas
kepemimpinan. VC. Dengan kata lain, latar belakang demografi staf tampaknya
tidak menimbulkan pengaruh signifikan terhadap persepsi mereka terhadap
efektivitas kepemimpinan wakil rektor.
DAFTAR PUSTAKA
Beck-Frazier, S., White,
L.N., McFadden, C. (2007). Perceived differences of leadership behaviors of
deans of education: A selected study. Journal of Leadership Education, 6(1),
92-107.
Bennis, W. (1995).
Leadership theory and administrative behavior: the problem of authority. Administrative
Science Quarterly, 4, 259-260.
Bolman, L. G., &
Deal, T. E. (1984). Modern approaches to understanding and managing organizations
(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Bolman, L. G., &
Deal, T. E. (1990). Leadership orientations (Self and Other), from http://www.bolman.com/leadership_research.htm
Bolman, L. G., &
Deal, T. E. (1991a). Images of leadership NCEL Occasional Paper No. 7 The
National Center for Educational Leadership. (ERIC Document Reproduction Service
No. ED 332345).
Bolman, L. G., &
Deal, T. E. (1992). Leading and managing: Effects of context, culture, and
gender. Educational Administration Quarterly, 28(3), 314-329. doi: 10.1177/0013161x92028003005
Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2003). Reframing
organizations : artistry, choice, and leadership
(3rd
ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2008). Reframing
organizations : artistry, choice, and leadership
(4th
ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Burks, T. D. (1992). The
use of organizational frames in leadership development. Peabody College for
Teachers of Vanderbuilt University, Dissertation Abstracts International. (53,
1413A)
Cantu, K. A. (1997). The
leadership frames of academic deans randomly selected and nominated as
exceptionally effective at public colleges., Arkansas State University,
Jonaeboro, Ark.
Chua, Y.P. (2012). Buku
2: Asas statistik penyelidikan - kaedah dan statistik penyelidikan. (2nd
ed.) Shah Alam: McGraw-Hill Education.
Covey, S. R. (1989). The
seven habits of highly effective people. New York: Simon & Schuster.
Hoy, W. K., & Miskel,
C. G. (2001). Educational administration: Theory, research, and practice
(6th ed.). New York: McGraw-Hill.
Kouzes, J. M., &
Posner, B. Z. (1987). The leadership challenge: How to get extraordinary
things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Mohanan, M. L., &
Shah, A. J. (2011). Having the right tools: The leadership frames of university
presidents. The Coastal Business Journal, 10(1), 14-30.
Sergiovanni, T. J.
(1984). Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership, 41(5),
4-13.
Sypawka, W., Mallet, W.,
& McFadden, C. (2010). Leadership styles of community college academic
deans. The community college enterprise, 63-73.
Thompson, M. D. (2000).
Gender, leadership orientation, and effectiveness: Testing the theoretical
models of Bolman & Deal and Quinn. Sex Roles, 42(11/12), 969-992.
Yukl, G. (1998). Leadership in Organizations (4th
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Komentar
Posting Komentar